Plan de projet et planning : ce que contient chacun et qui le lit

Demandez « le plan » à quatre personnes d’un projet : deux ouvriront peut-être un diagramme de Gantt, les deux autres vous transféreront un document avec le périmètre et le budget. Le diagramme montre quand le travail se fait. Le document dit en quoi consiste le travail et qui peut le modifier. Les ennuis commencent avec la première demande de modification, quand un seul des deux existe.

Ce guide met côte à côte le plan de projet et le planning du projet. Un tableau montre ce que contient chacun et qui le lit. Ensuite, une conférence clients d’une journée suit une seule demande de modification, chiffrée en jours par le planning et tranchée selon les règles du plan.

Plan de projet et planning : ce qu’est chacun#

Un plan de projet est le document validé qui fixe le périmètre d’un projet et les règles pour le conduire, y compris qui peut les modifier. Son pendant, le planning du projet, modélise ce plan et donne à chaque tâche ses dates et ses liens^[1]. Sans plan écrit, une modification qui ajoute 4 jours de travail et consomme le dernier jour libre avant une date fixée par contrat peut être approuvée sans que personne ne soit désigné pour l’accepter. Si c’est le planning qui manque, la même modification paraît gratuite, puisque rien ne compte les jours qu’elle consomme.

L’ordre entre les deux vient du Government Accountability Office (GAO) américain. Son Schedule Assessment Guide (GAO-16-89G) indique que la stratégie globale d’exécution est documentée dans le plan de projet, qui définit entre autres le périmètre et la structure de découpage du projet, et que la planification calendaire est un processus distinct qui suit la planification^[1]. Selon les termes du GAO, le planning est « essentiellement un modèle du plan de projet »^[1].

La NASA traite le plan comme un accord. Selon la NPR 7120.5F, le plan de projet est validé entre le chef de projet, le directeur de programme, le Center Director et le Mission Directorate Associate Administrator, et son modèle contient une synthèse du planning directeur intégré dans une section Schedule Baseline^[2].

Qui a besoin d’un plan et d’un planning, et à quel moment#

Notre recommandation : rédigez un plan à partir de trois personnes ou quatre semaines de travail, une fois l’objectif et le périmètre validés et avant que le planning soit définitif, car c’est le périmètre qui décide des tâches qui existent. À deux, le périmètre tient dans une conversation. La troisième personne est la première à ne pas l’avoir entendue, et quatre semaines suffisent pour qu’une demande de modification arrive en cours de travail.

Passez-vous-en pour deux personnes travaillant deux semaines sur un périmètre fixé par contrat. Le contrat fait déjà le travail du plan.

Le chef de projet rédige le plan avec le sponsor et construit le planning avec les personnes qui réalisent le travail. Les lecteurs diffèrent :

• Le sponsor valide le plan avant le démarrage et revient aux exclusions et à la règle de modification chaque fois qu’une demande arrive.
• Une équipe de 3 à 8 personnes lit le planning chaque semaine ; au-delà de 8, chaque responsable de sous-équipe lit sa propre branche.
• Les fournisseurs reçoivent leur part et rien de plus. Le traiteur de l’exemple n’a besoin que d’une date, le jour 22, quand arrive le nombre de participants.

Notre règle empirique pour la longueur : une demi-page de plan suffit pour trois personnes sur un mois, et une à trois pages couvrent jusqu’à environ 8 personnes et 6 mois. Au-delà de 8 personnes, l’équipe tend à se diviser en sous-équipes, et chaque responsable a besoin d’une part écrite du périmètre. Au-delà de 6 mois, le registre des modifications à lui seul dépasse un paragraphe.

Une fois le plan validé, construisez le planning à partir de la structure de découpage du projet (WBS), comme le montre le guide de la structure de découpage du projet (WBS). Le planning change à chaque saisie d’avancement, tandis que le plan n’est révisé que lorsque le périmètre ou l’équipe change.

Ce qui va dans le plan, ce qui va dans le planning, et qui lit chacun#

Le plan contient le périmètre et les règles et il est lu par le sponsor ; le planning contient les tâches et leurs dates et il est lu par l’équipe chaque semaine.

Le GAO attend que les plannings soient élaborés par l’équipe projet, y compris les responsables de domaines de travail précis^[1]. C’est pourquoi la ligne « Qui le rédige » désigne les personnes qui réalisent le travail comme coauteurs du planning.

Lisez d’abord la ligne sur la demande de modification. Une demande a besoin d’une réponse des deux colonnes avant que quiconque puisse dire oui, et dans l’exemple ci-dessous le planning fournit le nombre de jours tandis que le plan désigne la personne qui décide. Les retards se mesurent par rapport aux dates de référence, et le guide de la référence et des écarts explique comment les lire.

Un exemple chiffré : une conférence clients#

Une troisième session parallèle demandée le jour 8 ajoute 4 jours de travail à cette conférence et déplace son jalon « salle prête » du jour 25 au jour 26, sur le seul jour libre avant l’événement.

Un éditeur de logiciels organise une conférence d’une journée pour 300 clients. Le contrat avec le lieu fixe la date : l’événement a lieu le jour 27. L’équipe projet se compose du chef de projet et de deux personnes, une coordinatrice événementielle et un assistant marketing, et le directeur commercial est le sponsor. Le planning comporte deux chemins qui se rejoignent à l’installation ; tous les liens sont de type fin-début et les durées sont en jours ouvrés.

Le chemin A dure 5 + 15 + 2 = 22 jours et constitue le chemin critique. Le chemin B dure 12 + 4 + 3 = 19 jours. L’installation se déroule donc du jour 23 au jour 25 et le jour 26 est libre.

Deux termes sont à bien distinguer. La marge totale est le temps dont une activité peut glisser avant que la date de fin soit affectée^[1] ; le chemin B en a 22 − 19 = 3 jours. La réserve est le temps libre entre le jalon « salle prête » et la date fixe de l’événement : 1 jour, le jour 26.

Le plan tient sur une page et fixe deux règles. Toute modification du périmètre nécessite l’approbation du sponsor, quel que soit son effet sur les dates. Un changement de dates ou de méthode qui ne touche pas au périmètre et reste dans la marge totale relève du chef de projet, et il est inscrit au registre des modifications.

Le jour 8, alors que « Réserver les intervenants » est encore en cours, le sponsor demande une troisième session parallèle : quatre intervenants de plus et une troisième salle. La coordinatrice, qui a réservé tous les intervenants jusqu’ici, estime le travail supplémentaire à 4 jours. Peu d’autres choses bougent. Le nombre de participants pour le traiteur reste à 300 parce que ce sont les mêmes personnes, l’imprimeur annonce les mêmes 3 jours pour un programme plus long, et l’équipe d’installation confirme qu’une troisième salle tient toujours en 3 jours. La location de la salle coûte de l’argent mais pas de temps, si bien que le planning ne peut pas la montrer.

Le chemin B passe à 16 + 4 + 3 = 23 jours contre 22 pour le chemin A. L’installation glisse aux jours 24 à 26 et le chemin critique bascule sur B. La marge totale absorbe 3 des 4 jours supplémentaires, et le quatrième prend le jour 26, ce qui laisse une réserve nulle.

La date de l’événement est intacte, mais la décision revient au sponsor, puisque le plan lui attribue toute modification du périmètre. Le chef de projet lui présente trois options :

1. Accepter la session et vivre la dernière semaine avec une réserve nulle.
2. Répartir les nouvelles réservations. L’assistant marketing réserve deux des quatre nouveaux intervenants les jours 9 et 10. La coordinatrice garde les deux autres, deux dirigeants de partenaires avec qui elle a déjà négocié, et les réserve les jours 13 et 14, après la fin des réservations initiales le jour 12. « Réserver les intervenants » se termine alors le jour 14 et le chemin B dure 14 + 4 + 3 = 21 jours. Le jour 26 reste libre, avec 1 jour de marge totale restant sur B.
3. La refuser.

L’option 2 a une limite. Elle ne garde le jour 26 libre que si l’assistant peut commencer au plus tard le jour 14 : deux jours commencés le jour 14 se terminent le jour 15, le chemin B passe à 15 + 4 + 3 = 22 jours, à égalité avec le chemin A, et la réserve est préservée sans plus aucune marge totale sur B.

Notre recommandation : envoyez au sponsor le coût d’une demande en jours et en argent le jour même où elle arrive, avec les options, en cinq lignes au plus, même quand la date tient. Une demande qui consomme le dernier jour libre fait retomber tout glissement ultérieur d’un jour directement sur l’événement.

Le sponsor choisit l’option 2.

Le jour 10, l’un des deux intervenants de l’assistant se désiste, et trouver un remplaçant prend jusqu’au jour 11. Quatre nouveaux intervenants viennent toujours, le périmètre est donc inchangé, et le travail de l’assistant se termine encore avant celui de la coordinatrice, le jour 14. Le chef de projet l’inscrit au registre des modifications sans repasser par le sponsor.

Dans le planning initial, un retard d’impression aurait relevé du même type de décision. Une imprimerie surchargée qui décale l’impression des jours 17–19 aux jours 19–21 termine le chemin B le jour 21, l’installation commence toujours le jour 23 et la réserve reste intacte : le chef de projet l’enregistre seul.

Pourquoi un diagramme de Gantt n’est pas un plan#

Un diagramme de Gantt ne peut pas tenir lieu de plan parce qu’il ne montre que le travail planifié : des tâches sous forme de barres sur un calendrier, avec les liens entre elles (le guide du diagramme de Gantt explique comment le lire). Quatre éléments que porte un plan n’y ont aucune place :

• Les exclusions. Un travail hors périmètre n’a pas de barre, et une barre absente ressemble exactement à un travail auquel personne n’a encore pensé.
• La règle d’approbation.
• La raison d’une date. Le jour 27 peut apparaître comme échéance du projet, alors que le contrat avec le lieu qui la rend intangible n’apparaît nulle part : le lecteur ne peut pas distinguer une date fixe d’un objectif.
• Les coûts qui ne prennent pas de temps, comme la location de la troisième salle.

Le GAO soulève le même manque du côté du planning : sa bonne pratique sur la référence demande un document de base qui détaille les règles et hypothèses qui sous-tendent le planning et justifie ses contraintes et ses décalages^[1].

Prenons une responsable de production qui rejoint la conférence en semaine 3 et ne reçoit que le diagramme de Gantt. Elle voit sept tâches et un jalon « salle prête » à la fin du jour 25, avec la date de l’événement indiquée comme échéance du projet le jour 27, un jour libre plus tard. Un fournisseur lui propose un photomaton qui demande une demi-journée d’installation, et comme rien sur le diagramme ne dit si les ajouts font partie du périmètre, elle accepte : l’installation déborde sur le jour 26. Personne ne prévient le sponsor. La règle qui couvrait le cas, « toute modification du périmètre nécessite l’approbation du sponsor », se trouvait dans un plan que personne ne lui avait envoyé.

Comment rédiger le plan et en tirer le planning#

Six étapes mènent un projet d’un objectif validé à un planning avec sa référence, et chacune produit un résultat à vérifier avant la suivante.

1. Écrivez l’objectif et la date fixe en une phrase. Pour la conférence : « Une conférence d’une journée pour 300 clients le jour 27, date fixée par le contrat avec le lieu. »
2. Listez ce qui est hors périmètre et désignez qui approuve les modifications. Le sponsor valide les deux par écrit avant l’estimation de toute tâche ; une réponse par e-mail suffit.
3. Découpez le périmètre en livrables. Résultat : un WBS dont les lots de travaux couvrent tout le périmètre, chacun avec un responsable.
4. Transformez chaque lot de travaux en tâches avec durées et liens. Les personnes qui réalisent le travail fournissent les estimations, et le guide pour estimer la durée des tâches présente les méthodes. Vous obtenez un réseau avec un chemin critique et une date de fin.
5. Comparez la fin avec la date fixe. La réserve était de 1 jour pour la conférence. Une réserve négative vous renvoie à l’étape 2 pour réduire le périmètre ou demander une date plus tardive, car le GAO est explicite : le travail doit être planifié avant que les activités puissent être ordonnancées^[1].
6. Enregistrez la référence et reportez ses jalons dans le plan. Le GAO appelle la référence le planning cible et la soumet à un processus de contrôle de gestion de configuration^[1], ce qui, sur un petit projet, signifie qu’elle ne change que par la règle de modification de l’étape 2. Une ligne du plan porte alors les jalons et la réserve. Envoyez le plan avec le planning à toute personne qui arrive après le lancement.

Erreurs fréquentes quand on confond plan et planning#

L’erreur que nous corrigerions en premier est le planning diffusé comme plan, car le jour où une demande arrive, personne ne peut montrer ce que contenait le cahier des charges. Cinq schémas à repérer :

• Le planning diffusé comme plan. Le jour 8, personne ne peut montrer si une troisième session figurait dans le cahier des charges, et le débat se tranche de mémoire.
• Chaque modification faite deux fois, parce que la liste des tâches a été collée dans le document du plan ; après la première mise à jour d’avancement, l’une des copies est fausse.
• Un fichier .mpp importé de 140 tâches dont la ligne récapitulative de tête s’appelle « Périmètre » : elle regroupe des tâches, et aucune exclusion n’est écrite nulle part.
• Des sections que personne n’ouvre. Supprimez toute section du plan qui n’a pas été consultée une seule fois entre le lancement et la clôture.
• Aucun responsable désigné pour les modifications, si bien que chaque demande va à la dernière personne qui a parlé à l’équipe.

Ce que chaque document ne peut pas faire#

Un plan ne peut pas tester sa propre échéance ; seul le planning le peut. Dans la conférence, le chemin A demande 22 jours avant que l’installation puisse commencer, et un contrat promettant l’événement le jour 20 se serait parfaitement lu dans un plan sans planning derrière.

Un planning est aveugle au travail que personne n’a mis dans le périmètre. L’impression des badges, jamais écrite, n’a ni barre ni marge totale. Le chemin critique est calculé comme si les badges allaient s’imprimer tout seuls.

Planifier par étapes préserve l’ordre entre les deux. Le GAO admet une planification par étapes au fil de ce que les parties prenantes apprennent, une approche appelée planification en vagues (rolling wave planning), et précise qu’en aucun cas la planification ne doit être menée en même temps que l’ordonnancement^[1]. Sur un projet planifié par vagues, le périmètre de chaque vague est écrit avant que ses tâches reçoivent des dates.

Le format court a un plafond. Notre règle empirique : dès qu’un contrat ou un régulateur exige un document de plan distinct, comme un plan de sécurité, le plan de projet devient un index qui y renvoie. La section 3 du modèle de plan de projet de la NASA, consacrée aux plans de maîtrise du projet, compte 29 sous-sections, dont le Risk Management Plan (3.3) et le Configuration Management Plan (3.16)^[2].

Comment faire dans Planitude#

Construisez le planning dans le diagramme de Gantt avec liens et jalons, et définissez l’échéance du projet pour que la fin prévue soit contrôlée par rapport à elle. Pour éviter la page blanche, partez de l’un des 13 modèles, fournis avec liens et jalons déjà en place ; un événement et un déménagement de bureaux en font partie. Vous pouvez aussi enregistrer un de vos projets comme modèle.

Vérifiez le résultat dans l’onglet Synthèse. Il compare la fin prévue avec l’échéance ou la référence et montre l’avancement prévu face au réel, avec les jalons des 14 prochains jours dans une liste dédiée. Planitude enregistre automatiquement la référence à la première mise à jour d’avancement, si bien que les retards se mesurent par rapport aux dates d’origine. Si le planning existe déjà dans Microsoft Project, importez le fichier .mpp.

Planitude n’a pas de document de plan. Conservez les exclusions et la règle de modification dans un document partagé et collez son lien dans les notes du jalon « salle prête », où toute personne qui ouvre le planning le trouvera.

Questions fréquentes#