Cómo estimar la duración de las tareas: métodos, ejemplo práctico y errores a evitar

Un cronograma es tan fiable como las duraciones sobre las que se construye. Las dependencias, los calendarios y la ruta crítica hacen bien su trabajo, pero si los números de entrada son un deseo, la fecha de fin que sale también lo es, y además parece tan precisa que nadie la cuestiona.

Esta guía explica la diferencia entre duración y esfuerzo, las cuatro técnicas de estimación que conviene conocer, un ejemplo de estimación de tres valores (PERT) resuelto paso a paso y cómo convertir un conjunto de estimaciones inciertas en una fecha de fin que puedas comprometer.

Por qué fallan las estimaciones de duración#

Las estimaciones rara vez fallan porque alguien no sepa sumar. Fallan por motivos humanos y previsibles:

• Optimismo. Daniel Kahneman y Amos Tversky acuñaron en 1979 el término falacia de la planificación (planning fallacy) para describir la tendencia a prever que las propias tareas saldrán según lo planeado, aunque tareas parecidas no lo hicieran en el pasado.
• Anclaje. La primera cifra que se dice en una reunión, a menudo una fecha límite que alguien ya tiene en la cabeza, arrastra hacia ella todas las estimaciones posteriores.
• Ley de Parkinson. C. Northcote Parkinson observó que el trabajo se expande hasta ocupar todo el tiempo disponible. Una estimación generosa no es automáticamente prudente: la holgura tiende a consumirse, no a ahorrarse.
• Trabajo olvidado. Revisiones, correcciones, aprobaciones, traspasos y esperas de respuesta son trabajo real que casi nunca aparece en la lista de tareas.

Las técnicas siguientes no eliminan estos sesgos, pero los hacen visibles y dan al equipo un método común en lugar de una negociación.

Duración, esfuerzo y tiempo transcurrido no son lo mismo#

Detrás de la pregunta «¿cuánto se tarda?» se esconden tres magnitudes distintas:

El cronograma necesita la duración. Si una analista tiene 24 horas de trabajo en una tarea pero está disponible a media jornada, la duración es de seis días laborables, no de tres. Si además la tarea termina el viernes antes de un puente, el tiempo transcurrido crece todavía más, pero eso es trabajo del calendario, no de la estimación.

Pregunta a las personas por el esfuerzo y la disponibilidad, y deduce la duración. Pedir directamente una fecha mezcla las tres magnitudes e invita al anclaje.

Cuatro técnicas de estimación y cuándo usar cada una#

En la práctica las técnicas se combinan. Una pequeña agencia que planifica el rediseño de una tienda online puede usar la estimación análoga para el proyecto completo y comprobar su viabilidad, la paramétrica para cargar el catálogo (productos × tiempo por producto), la ascendente para las próximas cuatro semanas y la de tres valores para las dos o tres tareas que nadie ha hecho antes.

La estimación ascendente funciona mejor cuando las tareas tienen el tamaño adecuado. Si una tarea es demasiado grande para estimarla con un mínimo de confianza, es la señal de que hay que dividirla en subtareas.

Estimación de tres valores y PERT, con un ejemplo resuelto#

La estimación de tres valores pide tres cifras en lugar de una:

• O, optimista: todo sale bien, sin correcciones.
• M, más probable: lo que suele pasar.
• P, pesimista: las cosas salen mal de forma realista, sin llegar al desastre.

La Program Evaluation and Review Technique (PERT), publicada en 1959 por Malcolm, Roseboom, Clark y Fazar para el programa Polaris de la Marina de Estados Unidos, las combina en una media ponderada, (O + 4M + P) / 6, y estima la dispersión con (P − O) / 6^[1]. La estimación de tres valores y PERT forman parte del vocabulario estándar de dirección de proyectos del PMI^[2].

Ejemplo: el cambio a un nuevo ERP

Para «Migrar los datos»: (4 + 4 × 6 + 14) / 6 = 42 / 6 = 7,0 días, un día más que el valor más probable. La dispersión es (14 − 4) / 6 ≈ 1,7 días.

La cadena completa cuenta lo más importante. Un plan basado en los valores más probables dice 12 días laborables. La suma de las medias PERT da 13,8 días: casi dos días más, solo porque los riesgos están descompensados. Las cosas pueden ir un poco mejor de lo previsto, pero pueden ir mucho peor. Esa asimetría es invisible mientras cada persona dé una sola cifra.

De estimaciones sueltas a una fecha de fin que puedas comprometer#

Sumar medias PERT da una duración esperada mejor para una sola cadena, pero un plan real tiene caminos paralelos que convergen, y un punto de convergencia espera al más lento de sus predecesores. El cálculo a mano deja de funcionar enseguida.

La simulación de Monte Carlo lo resuelve por fuerza bruta: el plan se recalcula miles de veces y, en cada una, se extrae una duración aleatoria para cada tarea entre su valor optimista y su valor pesimista, respetando dependencias y calendarios. El resultado es una distribución de fechas de fin en lugar de una sola fecha:

• P50: la mitad de las simulaciones termina antes de esta fecha. Una moneda al aire, no un compromiso.
• P80: cuatro de cada cinco simulaciones terminan antes de esta fecha. Un objetivo razonable para un compromiso externo.
• P95: casi todas las simulaciones terminan antes de esta fecha. Adecuada cuando el retraso sale muy caro.

También es la forma honesta de dimensionar un colchón. En lugar de añadir un 20 % «por si acaso» a cada tarea, donde la ley de Parkinson lo consumirá, mantén realistas las estimaciones de las tareas y coloca un único colchón visible al final del proyecto, dimensionado por la distancia entre la P50 y la fecha que prometes.

Lista de comprobación para estimar una tarea#

1. ¿La tarea es lo bastante pequeña como para que una persona sepa explicar cómo la hará?
2. ¿Ha participado en la estimación quien va a hacer el trabajo?
3. ¿La estimación está en días laborables, separada del esfuerzo y de la disponibilidad?
4. ¿Aparecen en algún lugar del plan las revisiones, aprobaciones y correcciones?
5. En las tareas inciertas, ¿hay un valor optimista y uno pesimista, y el pesimista lo es de verdad?
6. ¿Existe una tarea anterior con la que comparar, y cómo salió en realidad?
7. ¿Los festivos y la dedicación parcial los gestiona el calendario en lugar de inflar la duración?
8. ¿Se ha dejado por escrito la estimación con sus supuestos, para revisarla cuando cambien?

Errores de estimación más comunes#

• Estimar hacia atrás desde la fecha límite. Partir de una fecha y repartir el tiempo entre las tareas produce un plan que cuadra, no un plan cierto.
• Inflar cada tarea. El colchón oculto se gasta, no se ahorra. Mantenlo visible y en un solo lugar.
• Confundir esfuerzo y duración. Cuarenta horas de trabajo no son cinco días si la persona está en tres proyectos.
• Una sola cifra para una tarea desconocida. Una tarea que nadie ha hecho antes merece un rango, no una estimación puntual.
• No comparar nunca estimaciones y datos reales. Sin revisar algunas tareas terminadas, las estimaciones del equipo no mejoran. Una línea base guardada hace la comparación inmediata.

Cómo hacerlo en Planitude#

En Planitude las duraciones se introducen en días laborables y el motor calcula las fechas a partir de las dependencias y los calendarios, así que nunca hay que meter festivos ni cierres dentro de una estimación. Mientras escribes el nombre de una tarea nueva en la vista Gantt o Lista, el asistente de IA sugiere una duración, una persona asignada y un predecesor, que aceptas con Tab o ignoras.

Para el trabajo incierto, abre la pestaña Riesgo: en las tareas que lo necesiten defines una duración optimista y una pesimista, y las demás usan el rango predeterminado del proyecto. La simulación de Monte Carlo (PERT o triangular) devuelve las fechas de fin P50, P80 y P95, la probabilidad de cumplir el fin planificado o la fecha límite y los factores de riesgo: las tareas cuya incertidumbre más mueve el fin. Son las primeras estimaciones que conviene afinar.

Preguntas frecuentes#